随着跨境行业的进入者越来越多，铺货产生的问题逐步产生，推广成本也逐步增加。无论是搜索引擎的广告、还是论坛、社交渠道，成本都在增加。对于多品类运营的跨境电商，如果只有运营和销售能力的话，最简单的办法就是砍SKU，砍掉那些长尾，且供应链无优势，市场又竞争非常多，价格又很低的商品。

一个跨境卖家到底需要上架多少SKU，可以分三个方面来考虑：团队的运营能力、采购能力、品类扩张能力。

一、基于团队运营能力管理SKU

一个团队能管理多少SKU是可以算出来的，团队管理SKU数可以用人力的方式进行计算。

举例：一个运营人员假设可以管控500个品，管控是指描述、图片、定价。这都是硬成本，描述和图片是人工可以做的，一天上新100个，一个人每天写描述30个，图片10个，一个人力按5000元每月算，大概上新一个SKU是60块钱，也就是每天的上新成本是6000，按照网站上新商品是1万个，百分之一的调整度来看每天需要上下架100个商品。也就是每天这个成本就是6000。推广方面考虑同质化商品的问题，推广的商品也一般是固定个数的。基于上面计算的只要有足够的人维护就好。

二、基于品类扩张能力管理SKU

砍SKU是最简单粗暴的方式，这样直接的结果就是品类减少，商品维护和推广成本都会降低。而另一种做法就是品类调整在某各品类做大做深，独立出其他的品类独立运作，不是砍SKU，而是独立出一部分SKU去新站做。

比较典型的例子就是环球易购，开始的3C卖家，从2013年开始独立出服装站，2014年开始大爆发，出现了诸如sammydress，dresslily等多个独立的服装站，而3C品类细分出igogo这样只卖西班牙的独立手机站。这种玩法就不是简单粗暴的砍SKU降低成本，而是增加SKU，再次扩展，利用原始累积的低成本运营能力，包含物流，售后等沉淀的优势扩展另一个品类。

三、基于采购能力管理SKU

采购能力是另一个制约因素。卖的东西要试错，要长尾，而采购未必在大量的SKU下搞定回货问题。电商行业一般都是销售驱动的比较多，市场卖什么品、卖多少有很多的不确定性，这是和传统行业有很大不同的，电商在营销端变化非常大，互联网的无界性导致可以聚集世界多个地方的人在你这里购买，导致短期销售特别大。

这就导致了一个现象，平时可能不卖，一下就卖很多。这样一来采购的问题就来了。备货的话，大量的长尾商品，造成大量的库存，对资金的占用比较大，压力自然而来。

而常见的做法是对长尾商品，结合推广的策略，做零备货，推广和预计热销的少量备货。对长期无动销商品可以通过销售活动、礼品等方式进行处理，尽量让资金周转比较好。砍SKU的原因就是不想让长尾商品占用大量资金，而又不维护那么长尾的商品。

供应链市场是个瓶颈，在一个地区工厂数固定的情况下，产能是一定的，在某种工艺上就这几家工厂，如果你做一个品类，不考虑市场销售端，这些工厂能产出的商品数，商品类型总是一定的。

一般的工厂会供多个渠道，这样多个渠道就形成竞争关系。一个渠道卖爆了，而其他的渠道也跟着爆，工厂的产能就跟不上。生产数量跟上来，市场热度又过去了。比较灵活的方式是入股多家工厂，只要工厂一部分的产能即可。然后风险分散到工厂和自己两部分，而自己的风险又可以分散到多个工厂，这样的做法比较多。

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